تغییر، بخش اجتناب‌ناپذیر سازمان‌ها و حتی زندگی انسان‌ است، اما مقاومت در مقابل تغییر نیز همواره همراه هر تغییری وجود داشته و یکی از چالش‌هایی است که مدیران با آن مواجه می‌شوند. یکی از مهم‌ترین وظایف مدیران، علی‌الخصوص مدیریت منابع انسانی، تسهیل فرآیند تغییرات است. مقاومت در مقابل تغییر، بخشی از ماهیت انسان است که ترجیح می‌دهد عادات خود را ثابت نگه دارد. اینجا است که مبحثی به نام مدیریت تغییر وارد بازی می‌شود. یک سازمان برای کسب موفقیت همواره باید برای سازگاری با تغییرات تلاش کند. هماهنگ شدن با تغییرات کار آسانی نیست اما واقعیت این است که تغییر همیشه چیز بدی نیست. در این مطلب از کیو سی بی شما را با مقاومت در مقابل تغییر، دلایل مقاومت در برابر تغییر و روش های غلبه بر این چالش آشنا خواهیم کرد.

مقاومت در مقابل تغییر چیست؟

مقاومت در مقابل تغییر (Resistance to Change) یکی از مهم‌ترین جنبه‌های مدیریت تغییر است. مقاومت در مقابل تغییر به معنی عدم تمایل به سازگاری با تغییراتی مثل شرایط جدید یا راه‌های جدید انجام یک کار است. این پدیده ممکن است در شخص، روابط بین‌فردی و یا حتی در سازمان‌ها اتفاق بیفتد. دلایل زیادی برای مقاومت در برابر تغییر وجود دارد. اما مهم‌ترین عامل، ریشه در ترس از عوامل ناشناخته دارد. انسان همواره ترجیح می‌دهد از الگوهای ثابت و پیش‌بینی‌شده پیروی کند، بنابراین هرگونه عدم‌اطمینان (چه مثبت و چه منفی) موجب اضطراب او می‌شود.

تغییرات سازمانی به‌طور قابل‌توجهی بر عملکرد سازمان تاثیر می‌گذارند. در این شرایط، مقاومت در مقابل تغییر امری کاملا طبیعی است که باید با کمک مدیریت یکپارچه آن را هموار کرد. عدم تمایل کارمندان به سازگاری با تغییرات در سازمان ممکن است به صورت آشکار یا پنهان (ضمنی) خود را بروز دهد. به عنوان مثال ممکن است بخشی از کارکنان یک سازمان مخالفت و موضع خود را نسبت به تغییر از طریق اعتراضات آشکار صریحا اعلام کنند و بخش دیگری با عدم‌پذیرش تغییرات، به‌طور ضمنی این کار را انجام دهند. منحنی تغییر از چهار مرحله عدم پذیرش، ترس یا خشم، پذیرش و تعهد تشکیل شده است که مقاومت در برابر تغییر اولین مرحله در این منحنی است. در چنین شرایطی، مدیران سازمان باید شناخت عمیقی نسبت به مشکلات و دلایل مقاومت در برابر تغییر داشته باشند تا بتوانند روش های غلبه بر مقاومت در مقابل تغییر را در سازمان ایجاد کنند.

5 دلیل رایج برای مقاومت در مقابل تغییرات سازمانی

مقاومت در برابر تغییر به عنوان یکی از موانع اصلی در مسیر توسعه و پیشرفت سازمان و تعریف مدیریت به‌شمار می‌رود، با این وجود چرا در برابر تغییر مقاومت می‌کنیم؟ دلایل مختلفی برای مقاومت یک کارمند در برابر تغییرات سازمانی وجود دارد که در این بخش به معرفی پنج دلیل رایج مقاومت در برابر تغییر می‌پردازیم:

1.کمبود ‌اعتماد

زمانی‌که کارکنان به شخصی که تغییر ایجاد می‌کند اعتماد کافی نداشته باشند، مقاومت آن‌ها در برابر تغییر، تبدیل به یک مانع بزرگ می‌شود. عدم اعتماد به تیم رهبری یا شرکت، یکی از مهم‌ترین علل مقاومت است که معمولا در سازمان‌ها نادیده گرفته می‌شود. کارکنانی که در برابر یک ابتکار یا تغییر مقاومت می‌کنند، اغلب به جای خود تغییر، به فردی که در موقعیت رهبری است، عکس‌العمل احساسی نشان می‌دهند. این مقاومت نشان‌دهنده این است که رهبر تیم هنوز نتوانسته اعتماد اعضا را جلب کند.

2.واکنش‌های احساسی

تغییر وضعیت موجود کار دشواری است و برخی از افراد ممکن است نسبت به هرچیزی که روال عادی زندگیشان را مختل کند، واکنش احساسی نشان دهند. احساسات بخشی از هر سازمان است و نادیده گرفتن یا جلوگیری از بروز احساسات هیچ تاثیری در کاهش آن‌ها ندارد. پاسخ‌های عاطفی رایج برای تغییر، ترس، عدم‌اطمینان و نگرانی است، اما ممکن است کارکنان توانایی بیان احساسات خود را نداشته باشند و به اشکال مختلفی این موضوع را بروز دهند.

مدیریت تغییر مدل‌های مختلفی مثل منحنی تغییر کوبلر-راس یا مدل انتقال پل ارائه کرده که می‌تواند به کاهش این علت رایج کمک کند. طبق این مدل‌ها، تغییر می‌تواند منجربه احساس از دست دادن و غم و اندوه شود، به همین دلیل رهبران سازمان باید برای مدیریت احساسات و سوق دادن افراد به سمت پذیرش تغییر آمادگی لازم را داشته باشند.

3.ترس از شکست

درصورتی‌که کارکنان از توانایی‌‌های خود نسبت به سازگاری با تغییر اطمینان نداشته باشند، از تغییر پشتیبانی نخواهند کرد و از این طریق سعی می‌کنند از خود در برابر شکست محافظت کنند. اغلب کارمندان نگران هستند که تغییر منجر به بررسی عملکرد و از بین رفتن امنیت شغلی آن‌ها شود یا تاثیر منفی روی دستمزدشان داشته باشد.

بهترین راه برای کنترل این احساس، ایجاد دانش و توانایی بیشتر در کارکنان است. آموزش و آشنایی افراد با مهارت‌های مورد نیاز و کسب تجربه کافی می‌تواند تاثیر زیادی در روند پذیرش تغییر داشته باشد. به عنوان مثال اگر قرار است یک سیستم نرم‌افزاری جدید در سازمان اجرا شود، نحوه کارکرد و انتقال اطلاعات در نرم‌افزار به‌طور کامل به اعضای تیم آموزش داده شود.

4.ارتباطات ضعیف

فقدان ارتباطات می‌تواند روی بهترین برنامه‌ریزی‌ها برای تغییر تاثیر زیادی بگذارد. پرورش فرهنگ شفافیت و به اشتراک گذاشتن اطلاعات با کارمندان در دوران تغییر می‌تواند به برقراری ارتباط بین کارکنان و مدیران کمک کند. هرچه کارکنان اطلاعات کم‌تری در اختیار داشته باشند، حالت تدافعی پیدا می‌کنند و زمان موردنیاز برای پردازش اطلاعات مربوط به تغییر را نخواهند داشت، بنابراین مقاومت بیشتری در برابر تغییر از خود نشان می‌دهند. یکی از روش های غلبه بر مقاومت در برابر تغییر، تهیه یک برنامه ارتباطی تغییر است که تمام اقدامات موردنیاز قبل، در حین تغییر و پس از آن را مشخص می‌کند.

5.زمان‌بندی‌های غیرقابل پیش‌بینی

تغییر نباید خیلی سریع به سازمان و اعضای آن تحمیل شود. مدیریت سازمان باید در زمان‌بندی‌های تغییر، حد تعادل را حفظ کند و با جدول زمانی درست اجرای تغییرات را آغاز کند. در برنامه‌ریزی هر اقدامی به‌طور کامل ترسیم و ددلاین‌های هر مرحله تعیین می‌شود. معمولا طراحی مسیر بین وضعیت فعلی و پذیرش تغییر به رهبران کمک می‌کند تا گام‌های موردنیاز را برای تسهیل فرآیند تغییر شناسایی کنند.

روش های غلبه بر مقاومت در مقابل تغییر

حالا که با برخی از دلایل مقاومت در مقابل تغییر آشنا شدید، وقت آن رسیده که به بررسی روش های غلبه بر مقاومت در برابر تغییر بپردازیم. اخذ گواهینامه ایزو 34000، تعالی منابع انسانی، ابزار ارزیابی و آسیب‌شناسی فرآیندهای مربوط به منابع انسانی است که به حل چالش‌هایی مثل مقاومت در مقابل تغییر کمک می‌کند. در این بخش چند مورد از رایج‌ترین روش های غلبه بر مقاومت در برابر تغییر را به شما معرفی خواهیم کرد:

1.برجسته کردن اهمیت تغییر از طریق آموزش

برای جلوگیری از مقاومت در مقابل تغییر، باید اطلاعات تغییر از جمله ابزار جدید، مزایای تغییر برای کارکنان و سازمان و تاثیر مستقیم آن روی عملکرد آن‌ها را در اختیار اعضای تیم قرار دهید تا به آن‌ها نشان دهید که تغییر به نفع کارکنان خواهد بود. آموزش کارکنان و شرح این موضوع که فواید تغییر برای سازمان چیست، به کارمندان کمک می‌کند که راحت‌تر با تغییر سازگار شوند.

2.توجه به نظرات کارمندان پیش از اجرای تغییر

اکثر اوقات کارکنان در برابر تغییر مقاومت می‌کنند، زیرا معتقدند نظر آن‌ها اهمیتی ندارد و بر تصمیم‌های سازمان تاثیری نخواهد داشت. با توجه به اینکه کارمندان اطلاعات دقیق‌تری در رابطه با جزییات کارهای روزانه دارند، احتمال آشنایی آن‌ها با نقاط کور فرآیند بیشتر است. گوش دادن به نظرات کارکنان به آن‌ها احساس ارزشمند بودن می‌دهد و به شما کمک می‌کند علل ریشه‌ای مقاومت در مقابل تغییر شناسایی کنید.

3.توافق با کارکنان

هرگز بدون مشورت با افرادی که در خط مقدم فعالیت‌ها هستند، تصمیم‌گیری نکنید. پس از مشورت با تیم خود، در مورد جدول زمانی و برنامه کلی برای مدیریت و اجرای تغییر به توافق برسید.

4.پشتیبانی مستمر از کارمندان در دوران اجرای تغییر

در طول تحول سازمانی از کارکنان خود حمایت کنید. این حمایت از طریق آموزش مهارت‌های موردنیاز برای موفقیت تغییر، آشنایی با منابع، ابزارهای مدیریت تغییر و… صورت می‌گیرد و به ایجاد اعتماد بین رهبران و کارکنان و جلب رضایت آن‌ها کمک می‌کند.

5.برقراری ارتباط مستمر و موثر

تغییرات وضعیت موجود را در اسرع وقت به کارکنان اطلاع دهید تا بتوانید پلی بین کارکنان و مدیریت ایجاد کنید. مشارکت دادن ذینفعان کلیدی به عنوان بخشی از تغییر، به جلب اعتماد آن‌ها و کاهش مقاومتشان در برابر تغییر کمک می‌کند. در صورت نبود ارتباطات مستمر، افراد علامت سوال‌های ذهن خود را با حدس و گمان پاسخ می‌دهند و رابطه از حالت صادقانه خارج خواهد شد. حتی اگر پاسخ درستی برای سوالات آن‌ها ندارید کافی است صادقانه به آن‌ها بگویید «موضوع را بررسی می‌کنم و به شما اطلاع می‌دهم.» یا «درباره این موضوع اطلاعی ندارم اما به محض اینکه به نتیجه برسم آن را با شما به اشتراک می‌گذارم.»

6.سنجش عملکرد تغییر سازمانی

اندازه‌گیری یک عامل کلیدی در فرآیند تغییر و یکی از روش های غلبه بر مقاومت در مقابل تغییر است. این کار، میزان تاثیر تغییر بر عملکرد کلی کسب‌وکار را به رهبران سازمان نشان می‌دهد. البته لازم به ذکر است اگر نتایج سنجش عملکرد طبق برنامه‌ریزی پیش نرفته باشد، می‌توان فرصت جبران آن را در مراحل بعدی ایجاد کرد.

تغییر اجتناب‌ناپذیر است!

واقعیت این است که تغییر یک اتفاق اجتناب‌ناپذیر است و شما نمی‌توانید جلوی آن را بگیرید، اما می‌توانید فرآیند اجرای تغییر را تا حدی تحت کنترل داشته باشید. پیش‌بینی مقاومت در مقابل تغییر و برنامه‌ریزی برای مقابله با این چالش یکی از جنبه‌های ضروری تغییر است که در دوره مدیریت منابع انسانی آموزش داده می‌شود. زمانی که شناخت بهتری نسبت به دلایل مقاومت در مقابل تغییر داشته باشید، بهتر می‌توانید به این موضوع بپردازید و با آمادگی بیشتری اقدامات لازم را انجام خواهید داد. تغییر همواره از طریق رهبران تغییر، ابزارهای آموزشی، مشارکت کارکنان و حمایت به مرحله اجرا می‌رسد.

منبع

---

سوالات متداول:

محیط کسب‌و‌کار هر روز رقابتی‌تر می‌شود. به‌منظور باقی‌ماندن در بازار، سازمان‌ها روی فناوری سرمایه‌گذاری می‌کنند، فرآیندها را تغییر می‌دهند و محصولات جدید ایجاد می‌کنند، در‌حالی‌که کارکنان باید با این تغییرات به‌همان سرعتی که اجرا می‌شوند، سازگار شوند. برای رویارویی با این چالش‌ها، شرکت‌ها باید به‌دنبال راه‌هایی برای توانمندسازی و تقویت یادگیری باشند و اطمینان حاصل کنند که این تغییرات با اهداف و استراتژی‌های شرکت همسو است. در ادامه و قبل از دانلود ایزو 10015 با همدیگر به این ایزو و جوانب گوناگون آن خواهیم پرداخت.

ایزو 10015 چیست؟

نقش ISO 10015 ارائه رهنمودهایی است که می‌تواند به سازمان کمک کند تا نیازهای آموزشی را شناسایی و تجزیه‌و‌تحلیل، طراحی و برنامه‌ریزی کند و همچنین منابعی را برای آموزش فراهم نماید و نتایج آموزش را ارزیابی کند، و روند آموزش را برای دستیابی به اهدافش نظارت کند و بهبود بخشد. ISO 10015 بر سهم آموزش در بهبود مستمر تأکید دارد و در نظر گرفته شده است که به سازمان‌ها کمک کند تا آموزش خود را به سرمایه‌گذاری مؤثرتر و کارآمدتر تبدیل کنند. این استاندارد راهنمایی‌هایی را در مورد فناوری آموزشی و یادگیری سازمانی ارائه می‌دهد و به طور خاص بر نیازهای تجاری تمرکز دارد.

مزایای ایزو 10015 چیست؟

شرکت‌هایی که قبل از این، از سیستم‌های مدیریت کیفیت ISO 9001 استفاده می‌کرده‌اند، می‌توانند به‌راحتی ISO 10015 را درک و پیاده‌سازی کنند. ISO 10015 استانداردی مبتنی بر فرآیند است که آن را ساده و کاربردی می‌کند. سازمان‌هایی که ISO 9001 را پیاده‌سازی نکرده‌اند نیز می‌توانند از ISO 10015 برای افزایش کارایی و اثربخشی منابع انسانی خود استفاده کنند. در ادامه به چند مورد از مزایای این ایزو اشاره خواهیم کرد:

• این استاندارد آموزش را به نیازهای عملیاتی روزمره و اهداف استراتژیک مرتبط می‌کند.
• سرمایه‌گذاری آموزشی را به بهره‌وری و عملکرد بهبود‌یافته در زمینه‌های مختلف آموزشی تبدیل می‌کند.
• همچنین به حفظ استعدادهای کلیدی و پیشرفت شغلی آنها کمک می‌کند.
• این استاندارد که به سمت یادگیری و طراحی آموزشی در محل کار هدایت می‌شود، به سازمان‌ها راهنمایی‌هایی خاصی در راستای همسویی سرمایه‌گذاری خود با اهداف تجاری ارائه می‌دهد.
• ارائه یک نقشه راه روشن برای تجزیه‌و‌تحلیل شکاف‌های عملکرد در سطح سازمانی و در تصمیم‌گیری‌های مربوط به سرمایه‌گذاری آموزشی از دیگر مزایای ایزو 10015 است.
• ارائه دستورالعمل‌های روز در مدیریت عملیات آموزشی به‌منظور دستیابی به کارایی و اثربخشی، مزیت دیگر این ایزو است.

ایزو 10015 بر فرآیندهای آموزشی در محل کار تمرکز دارد. این مسئله به‌راحتی قابل درک است زیرا مبتنی بر مفاهیم فرآیند‌گرای خانواده استانداردهای جدید 9000:2015 ISO  است.

درباره اهمیت ایزو 10015

از‌آنجا‌ که ISO 10015 یک استاندارد کیفیت در آموزش است که توسط سازمان بین المللی استاندارد، توسعه یافته است، بر سهم آموزش در بهبود مستمر تأکید دارد و در نظر گرفته شده است که به سازمان‌ها کمک کند تا آموزش خود را به سرمایه‌گذاری مؤثرتر و کارآمدتر تبدیل کنند.

گاهی اوقات ممکن است آموزش به‌دلیل عدم‌توجه به نیازهای واقعی سازمان مورد انتقاد قرار گیرد. زمانی که شرایط اقتصادی سخت است، اغلب اولین بودجه‌ای است که یا کاهش می‌یابد یا به کلی حذف می‌شود – مزایای پایدار آن به نفع سود مالی کوتاه‌مدت نادیده گرفته می‌شود – بودجه آموزشی است. در این حالت سوال این است که مدیریت چگونه می‌تواند اثربخشی برنامه‌های آموزشی خود را تضمین کند؟

این در شرایطی است که اکثر مدیران از گواهینامه‌های ISO 9001 و ISO 14001 خبر دارند اما کمتر در مورد ایزو 10015 می‌دانند. این ایزو یک استاندارد فنی جداگانه است که اکنون توسط بسیاری از شرکت‌های آسیایی و اتحادیه اروپا مورد استفاده قرار می‌گیرد. استاندارد ISO 10015 قابل استفاده برای همه سازمان‌ها است و به رفع نگرانی‌های مشترک در مورد برنامه‌های آموزشی شرکت کمک می‌کند. شرکت‌هایی که انتظار ارزش افزوده را از برگزاری دوره‌های آموزشی مختلف خود دارند، می‌توانند این استاندارد را ایجاد کنند.

ایزو 10015 چرا ایجاد شد؟

کیفیت نیروی کار یک شرکت به محرک کلیدی برای عملکرد پایدار در سطح بالا تبدیل شده است. با توجه به احساس نیاز بیشتر به ابزار مناسب برای تضمین کیفیت آموزش،ISO 10015  توسط گروهی از کارشناسان از 22 کشور ایجاد و توسط دبیرخانه ISO در دسامبر 1999 صادر شد. این سند دستورالعمل‌هایی را برای سازمان به‌منظور ایجاد، پیاده‌سازی، حفظ و بهبود سیستم‌هایی برای مدیریت شایستگی و توسعه افراد و به‌منظور تأثیر مثبت بر نتایج مربوط به انطباق محصولات و خدمات و نیازها و انتظارات طرف‌های ذینفع مربوطه، فراهم می‌کند.

ایزو 10015 به کدام شرکت‌ها کمک می‌کند؟

این سند برای همه سازمان‌ها صرف‌نظر از نوع یا اندازه آنها قابل‌اجراست. استاندارد ISO 10015 می‌تواند توسط همه سازمان‌ها استفاده شود و به رفع نگرانی‌های رایج در مورد برنامه‌های آموزشی شرکت کمک می‌کند، درواقع این استاندارد می‌تواند روی موارد زیر اثرگذار باشد:

• برنامه‌های آموزش‌محوری که بر بهبود شرکت متمرکز نیستند
• برخوردهای سلیقه‌ای مدیران
• معیارهای نامشخصی که برای توسعه مربیان و انتخاب رویکردهای آموزشی در نظر گرفته می‌شود.
• معیارهای نامشخصی که برای ارزیابی اثربخشی برنامه ایجاد می‌شود

تلاش برای رفع همین نگرانی‌هاست که نشان می‌دهد آموزش در محل کار در مقایسه با آموزش‌های مرسوم، بیشتر برای رفع نیازهای خاص خود سازمان است. همچنین جهانی‌شدن و توسعه سریع فناوری، شرایط سازمانی و رقابت در بازار را تغییر داده است. همین‌ها نشان می‌دهد که برای حفاظت از این سرمایه گذاری در آموزش و توسعه مدیریت منابع انسانی، فرآیندهای توسعه منابع انسانی نیازمند برنامه‌ریزی، اجرا، ارزیابی و کنترل سیستم است.

چرخه آموزش ISO 10015

 ISO 10015 مستلزم استفاده از یک فرآیند سیستماتیک شامل چهار مرحله است:

• تعریف نیازهای آموزشی
• طراحی و برنامه‌ریزی آموزش
• فراهم‌کردن شرایط آموزش
• ارزیابی نتایج آموزشی

ISO 10015 همچنین به مکانیزم نظارتی نیاز دارد که هر مرحله از فرآیند را برای اطمینان از انطباق گام‌به‌گام با رویه‌های استاندارد و معیارهای عملکرد مستند کند. مکانیسم نظارت، نتایج برنامه‌های آموزشی را برای تعیین اثربخشی برنامه آموزشی بررسی می‌کند. این یک فرآیند مداوم است و می‌تواند به‌عنوان چرخه‌ای در نظر گرفته شود که بهبود مستمر را تشویق می‌کند.

شما در حال حاضر آماده دانلود متن فارسی ایزو 10015 هستید اما قبل از دانلود استاندارد 10015 به این نکته توجه کنید که مهم است که نیازهای خود را در نسبت با این ایزوها درنظر بگیرید و در حین مطالعه آن به مسائل مجموعه یا سازمان خود بیاندیشید تا بتوانید اهمیت هر بند از این سند را دریابید. در ضمن دانلود استانداردهای ایزو در دیگر حوزه‌ها نیز از طریق سایت کیو سی بی ممکن است.

با یک سرچ ساده درباره بهترین کتاب ‌های تفکر سیستمی، به کتاب‌ها و مقالات زیادی دسترسی پیدا می‌کنیم. به طور کلی در هر زمینه‌ای برای انتخاب کتاب و مقاله مناسب از میان منابع موجود، پیشنهاد می‌شود به این توجه کنیم که منابعِ موجود به چه سوالی پاسخ می‌دهند. به عبارت دیگر، به این توجه کنیم که آیا دغدغه‌ای که ما را به خواندن راجع به موضوعی ترغیب کرده است، برطرف می‌شود؟

برای آمادگیِ ذهنی بیشتر، پیشنهاد می‌کنیم ابتدا مقاله سیستم و تفکر سیستمی چیست؟ را بخوانید. در این مقاله شما با اساسِ سیستم و تفکر سیستمی آشنا می‌شوید.

تفکر سیستمی: فرایند مدیریت نیروی سازمان در جهت رشد

بیایید از جایی غیر از تفکر سیستمی شروع کنیم. جایی که تفکر سیستمی در مقابل آن شکل گرفت: آنتروپی. آنتروپی را عموماً نوعی بی‌نظمی و غیرمتمرکز بودن انرژی تبیین می‌کنند. آنتروپی یک مفهوم در علم فیزیک و شیمی‌ست که به زبان ساده به فرایندهایی مثل ذوب‌شدنِ یخ و خارج‌شدن هوا از لاستیک می‌گویند. بنابراین آنتروپی نوعی انرژی‌ست که قابلیت پخش‌شدن دارد. این مفهوم در دوران انقلاب صنعتی توسط رودلف کلاویزیوس، فیزیکدان آلمانی، به دنبال ساخت و طراحی موتورهای صنعتی معرفی شد. مثل موتور لوکوموتیو، که با آزاد شدنِ انرژی گرما ناشی از سوخت، به حرکت می‌افتاد. ایراد کار این موتورها در راندمان و بهره‌وری بود؛ یعنی گرمای متمرکز ایجاد نمی‌شد و این عامل که نتیجه آنتروپیِ زیاد (پخش شدگیِ زیاد) بود منجر به هدر رفتِ انرژی می‌شد.

سازمان نیز مانند یک موتور، قرار است در مسیری مشخص حرکت کند، رشد کند و از این طریق بهره‌مند شود. نیرو و انرژی یک سازمان از منابع متعددی بدست می‌آید که سرمایه و منابع انسانی، بخشی از آن را تشکیل می‌دهند. بنابراین متمرکز کردن این منابع در جهت رشد سازمان یکی از دستاوردهای تفکر سیستمی است. منابع انسانی، علاوه بر نیروی فیزیکی که برای انجام کار صرف می‌کنند، به طور مجزا صاحب فکر هستند و میل به رشد کردن دارند. انگیزه این اجزاء سازمانی مانند انرژی بلقوه‌ای است که مدیریت با مدل تفکر سیستمی می‌تواند آن را به‌کار ببرد. فرایند رشد و پیشرفت یک سازمان، مانند موتور لوکوموتیو، در یک خط مستقیم از مبدأ به مقصد، نیست. پیچ و خم‌های متعددی که سازمان در پیش رو دارد، نیازمند اتحاد اجزاء در نسبت با هدف کلیِ سازمان است. با این توصیف، صرفاً بهره بردن از منابع انسانی، در یک خط مستقیم، یعنی: مسیر خانه به محل کار، درنهایت رسیدن به حقوقِ آخر ماه، نوعی هدر رفت انرژی است.

در تعریف فارسی از سیستم به معادل‌هایی مثل: روش، طریقه، قاعده، نظام، سامانه و مدل برمی‌خوریم. انتظاری که از یک تفکر سیستمی می‌رود، طرح‌ریزیِ مدلی قاعده‌مند برای سامان دادن به یک سیستم، و گذشتن از چالش‌ها است. بهترین کتاب ‌های تفکر سیستمی، درصدد توضیح و تشریح چگونگیِ این فرایند هستند. در اینجا فرایند، مکانیسمی است که یک سیستم یا نظام در جهتِ رشد خویش، نیروی بلقوه خود را مدیریت می‌کند تا در تعاملی هماهنگ بین اجزاء و کل سیستم، آن را بلفعل دربیاورد. نویسندگانِ بهترین کتاب ‌های تفکر سیستمی، در فرایندی مداوم، در هر دوره که سازمان‌ با چالش‌های جدیدی مواجه می‌شد، در رها کردن معیارهای قدیمی پیشتازی کردند، تا در یک مسیر رقابتی پیشرفت کنند. پس می‌توان نتیجه گرفت که این کتاب‌ها حاصل مدل ذهنی نویسنده‌ای است که از طریق تجربه یاد گرفته است برای ادامه دادن چطور تغییر کند. ما نیز باید به یاد داشته باشیم، خواندن بهترین کتاب ‌های تفکر سیستمی زمانی اثر خود را نشان می‌دهد که با عملگرایی، درصدد حل مسائل موجود باشیم، تجربه کنیم و یاد بگیریم تا بتوانیم سازمان خُرد یا کلان‌مان را به سوی اهدافش پیش ببریم.

بهترین کتاب ‌های تفکر سیستمی

برای معرفی بهترین کتاب ‌های تفکر سیستمی، به کتاب‌هایی اشاره خواهیم کرد که در رسیدن به راه حل مسئله و رشد سازمان به مولفه‌هایی مثل شرایط کنونی، عملگرایی، عادت به بازنگری و تجربه‌ورزی، تغییر مدل فکرکردن و یادگیری می‌پردازند.

1-تفکر در سیستم‌ها: مبادی؛ کتابی مختصر و مفید درباره تفکر سیستمی

کتاب ساده و روشن‌کننده تفکر در سیستم‌ها: مبادی، نوشته دِنِلا مِدوس، کتابِ مختصر و بنیادی‌ست که دیدگاهی برای حل مسئله در ابعاد شخصی و جهانی ارائه می‌دهد. این کتاب ضروریِ مقدماتی، مدل تفکر سیستمی را از دلِ قلمرو کامپیوتر و معیارهای سفت و سخت‌اش، به جهان ملموس بیرون آورده، و به خوانندگان نشان می‌دهد چگونه مهارت‌های تفکر سیستمی را برای فهمیدن زندگیِ قرن بیست و یکمی، پرورش دهند. اغلب مسائل بزرگی که جهان با آن روبروست ـ جنگ، قحطی، فقر و مسائل زیست محیطی ـ حاصل سیستم معیوب است. آنها را نمی‌توان به صورت مجزا حل و فصل کرد. در مدیریت یک سازمان هم برقراری هماهنگی کلی، اهمیت دارد. پرداختن به فکر کردن، که موضوع اصلیِ این کتاب است، فراتر از یک روش‌شناسی است. دنلا مدوس برای فروتن ماندن و همواره یادگرفتن به خوانندگان‌اش گوشزد می‌کند که به آنچه اکنون اهمیت دارد توجه کنند، نه به متر و معیار. مهم نیست کسب‌وکار و یا حرفه شما در چه زمینه‌ای‌ست؛ تفکر سیستمی، شبکه‌های پیچیده و شلوغِ بهم پیوسته جهان امروز را برای شما روشن خواهد کرد. تفکر سیستمی به خواننده کمک می‌کند از سردرگمی و درماندگی دور بماند؛ که این اولین قدم در پیدا کردن راه حلی موثر و پر بازده است.

2-تفکر سیستمی برای تغییرِ اجتماعی

یکی دیگر از بهترین کتاب ‌های تفکر سیستمی، کتاب تفکر سیستمی برای تغییرِ اجتماعی: راهنمای عملی برای حل مسائل پیچیده، اجتناب از پیامدهای ناخواسته و بدست آوردن نتایج پایدار، است. نویسنده، دیوید پیتر استرو، این کتاب را براساس سال‌ها تجربه کار با ارگان‌هایی که سعی در حل مشکلات سخت داشتند، برای متخصصان و صاحب منصبان نوشته است. مثال‌های خوب و داستان‌های سیستمی‌ای که استرو تعریف می‌کند، چیزهای زیادی برای یادگرفتن دارند. پیتر سِنگِی، نویسنده کتاب پنجمین فرمان درباره این کتاب نوشته است: «استرو راهکارهای ظریف و قانع کننده‌ای را برای آنچه کار می‌کند ارائه کرده است.» استرو می‌گوید که استفاده از تفکر متعارف ]متر و معیارها و پیش‌فرض‌ها[ در حل مسائل، نه تنها تلاش‌مان را بی‌حاصل می‌گذارد، بلکه به مشکلات‌مان تداوم می‌بخشد! او با توجه به نتایج تحقیقات به‌عمل‌آمده با نوآموزها، نشان می‌دهد که کودکان، متفکرِ سیستم‌های طبیعی (ارگانیزم)‌ هستند. یعنی مدل فکری‌ای که به تفکر سیستمی نزدیک است. از این‌رو او معتقد است با بهره بردن از این توانایی، می‌توان متفاوت فکر کرد و نتایج متفاوتی نیز گرفت. کتاب او به احیای این توانایِ درک شهودیِ کودکی، در رویاروی با مشکلات‌مان کمک خواهد کرد.

3-یادگیری، مهمترین ابزار رقابتی

در معرفی اولین کتاب، خواندیم که دنلا مدوس، به دو مولفه مهم در تفکر سیستمی اشاره می‌کند: فروتنی و یادگیری. کتاب پنجمین فرمان: هنر و تمرین ِ سازمان یادگیرنده یکی دیگر از بهترین کتاب ‌های تفکر سیستمی است که به مفهوم یادگیری در سیستم می‌پردازد. پیتر سِنگِی نویسنده این کتاب با استفاده از دیاگرام و نمودار، به طور جذاب و قابل فهمی عملکرد زیربناییِ سیستم را شرح می‌دهد و نشان می‌دهد که چطور شیوه فکر کردن‌ما‌ن را تغییر دهیم و تیم را رشد دهیم. در طول سال‌ها مشخص شده است که تنها راهِ جایگزین منافع رقابتی، توانایِ سازمان شما در یادگرفتن سریع‌تر نسبت به رقبایتان است.  پیام کلی او این است که باید همه‌ی اعضای یک سازمان بیاموزند که با هم کار کنند و دنیای بیرون و مشکلات درونی خود را از نگاهی تازه ببینند.

پیتر سنگی، مؤسس و مدیر انجمن یادگیریِ سازمانی و مدرس ارشد در MIT، شیوه‌های «سازمان یادگیرنده» را یافته است. در کتاب پنجمین فرمان، او الگوهای (بلوپرینت) سازمانی را ترسیم می‌کند که افراد درآن می‌توانند توانایی خود را برای ایجاد نتایجی که واقعاً می‌خواهند گسترش دهند، جایی که مدل‌های جدیدی از فکرکردن پرورش می‌یابد، جایی که اشتیاقِ جمعی آزاد می‌شود و افراد به اتفاقِ هم، به طور مداوم، یاد می‌گیرند. او این بخش‌ها را درون یک بدنه منسجم و یکدستِ نظری و عملی گردهم آورده است.

دستورالعمل‌های اصلی این کتاب می‌گویند:

• جرقه و اشتیاق به یادگیری را از طریق افرادی که بر آنچه واقعاً مهم است، متمرکز شده‌اند، روشن کنید
• کار تیمی را به یک کار خلاق پیوند بزنید
• از پیش‌فرض‌ها و ساختارهای ذهنیِ محدودکننده رها شوید
• یاد بگیرید “جنگل و درخت” را ببینید
• به کشمکش بین زمان کار و خانواده پایان دهید

کتاب پنجمین فرمان کتاب قابل توجهی است که با بهره‌بردن از علم، ارزش‌های معنوی، روانشناسی، به حداقل رساندنِ باورهای مدیریتی و مطالعات موردی نوشته شده است. ما در این کتاب تجربه شخصِ کنجکاوی را می‌خوانیم که هنر تغییر دادن ذهن را تضمین می‌کند.

نتیجه‌گیری

بهترین کتاب ‌های تفکر سیستمی به بیشترین مسئله‌ای که اهمیت می‌دهند بهره‌وری حداکثری از نیروی منابع سازمانی است. نویسندگان بهترین کتاب ‌های تفکر سیستمی، دریافته‌اند که تنها یک مدیریت تفکر سیستمی می‌تواند به متمرکز کردن این نیرو دست پیدا کند؛ سازمان را با پرورش دادن، یادگرفتن و تجربه کردن، شکوفا کند و به هدف‌اش برساند.

بزرگترین دارایی کسب‌وکارها، کارمندانشان هستند و به‌همین‌دلیل، افزایش نرخ خروج کارکنان باعث نگرانی آن‌ها می‌شود. وقتی افراد سازمانی را ترک می‌کنند، دانش و مهارت‌هایشان را هم با خود می‌برند. در این شرایط مدیریت منابع انسانی برای پرکردن جای خالی آن‌ها، مجبور است به‌دنبال استخدام افراد جدید برود و کار آموزش‌دادن به آن‌ها را از اول شروع کند. این فرایند بسیار هزینه‌بر است. همچنین روحیه پایین کارکنان، کاهش بهره‌وری و چالش‌های استخدامی از مهم‌ترین پیامدهای ریزش نیروی انسانی یک سازمان هستند.

برای جلوگیری از این سناریوها، بهتر است کسب‌و‌کارها با نرخ خروج کارکنان آشنا باشند و پیامدهای آن را بشناسند. در ادامه، نگاهی دقیق‌تر به این موضوع خواهیم داشت تا بتوانید این مشکل را در سازمان خود، به‌موقع شناسایی کنید.

نرخ خروج کارکنان چیست و چه پیامدهایی دارد؟

نرخ خروج کارکنان، کاهش نیروی کار سازمان را به‌دلایل مختلف از بازنشستگی و استعفا گرفته تا بیماری و ترفیع مشخص می‌کند. نرخ خروج کارکنان که گاهی از آن با ‌عنوان «نرخ ریزش نیروی کار» هم یاد می‌شود، به‌راحتی قابل اندازه‌گیری و ردیابی است. محاسبه نرخ خروج کارکنان از وظایف مدیر منابع انسانی است و به شرکت‌ها اجازه می‌دهد، درصد ریزش خود را مشاهده کنند و درک صحیحی از میزان رضایت کارکنان خود به‌دست آورند.

درواقع نرخ خروج کارکنان درصد نیروهای از‌دست‌رفته شرکت را که موقعیت آن‌ها خالی مانده است، مشخص می‌کند؛ بنابراین در این حالت چون کارمند جدیدی استخدام نمی‌شود، تعداد کارکنان کاهش پیدا کرده و سازمان کوچکتر شده است. هرچه تعداد موقعیت‌های شغلی از‌دست‌رفته بیشتر باشد، مسئولیت دیگر کارکنان بیشتر می‌شود. این فرایند پیامدهای مختلفی به‌همراه دارد که در ادامه مهم‌ترین آن‌ها را می‌بینید:

1. شهرت شرکت یا برند شما را از بین می‌برد

یکی از مهم‌ترین انگیزه‌های نیروهای کاری مستعد برای پیوستن به یک شرکت، آوازه آن شرکت است. شهرت بد، مانند یک پرچم قرمز است که به افراد از معضلات شرکت شما خبر می‌دهد. تحقیقات نشان داده است که بیش از نیمی از نیروهای کاری، کار‌کردن برای شرکت‌های خوش‌ نام را به حقوق بیشتر در یک شرکت بد‌نام ترجیح می‌دهند.

بنابراین، اگر سازمان‌ شما دوست دارد شهرت خوبی داشته باشد، به‌یاد داشته باشید که نرخ ماندگاری پرسنل، یک شاخص عملکرد کلیدی برای وضعیت شرکت است. برای درک بهتر اهمیت این موضوع، به این فکر کنید که اگر نرخ خروج کارکنان شما بالا باشد، چه اتفاقی می‌افتد؟ کارمندان سابق شما در مورد شرکت شما به دیگران چه خواهند گفت؟ نرخ خروج بالا نشان می‌دهد که کارکنان شما مشکلات زیادی با سازمانتان دارند. در نتیجه، آن‌ها بیشتر در مورد بدی‌های شرکت صحبت می‌کنند، چیزی‌که به اعتبار و برندتان آسیب می‌زند.

2. اختلال در مدیریت گردش کار

این مورد را می‌توان یکی از بزرگ‌ترین معایب بالا‌بودن نرخ خروج کارکنان دانست. اختلال در مدیریت گردش کار پیشرفت شرکت شما را کند می‌کند. همان‌طور که می‌دانید کارکنان جدید برای اینکه بتوانند شایستگی‌های خود را به نمایش بگذارند و باعث پیشرفت سازمان بشوند، به آموزش نیاز دارند. تحقیقات نشان داده است که حدود هشت ماه طول می‌کشد تا یک استخدام جدید به‌طور‌کامل به بهره‌وری برسد.

بنابراین زمانی که نرخ خروج کارکنان بالا باشد، نیاز سازمان به استخدام نیروهای جدید هم همیشگی می‌شود. چیزی‌که به مدیریت گردش کار آسیب وارد می‌کند. درنتیجه سازمان شما همیشه از برنامه‌های خود عقب می‌ماند و به‌ناچار بازار را به رقبای خود واگذار خواهد کرد. پس بهترین کار این است که بیشترین تلاش خود را برای کاهش نرخ خروج کارکنان انجام دهید. شرکت در دوره مدیریت منابع انسانی و یادگیری نکات جدید، به سازمان شما کمک می‌کند تا بتوانید کارمندان مفید خود را حفظ کنید.

3. روحیه کارکنان را پایین می‌آورد

هرچه سطح روحیه کارکنان بالاتر باشد، سازمان‌ها به نقاط عطف جدیدتری دست پیدا می‌کنند و به بازارهای جدیدتری راه می‌یابند. در عوض، زمانی که کارکنان روحیه خود را از دست بدهند و تصمیم به جدایی بگیرند، دردسرهای سازمان‌ها هم‌ شروع می‌شود. درنتیجه  شما به عنوان رهبر، همیشه باید مراقب روحیه و انگیزه کارکنان خود باشید.

وقتی کارمندان شاهد رفتن همکارانشان هستند، روحیه‌شان تضعیف می‌شود. هرچه تعداد این استعفا‌ها بیشتر باشد، روحیه کلی سازمانی کمتر می‌شود. بنابراین وضعیت شرکت برای کارکنان باقی‌مانده زیر سوال می‌رود و حس ناامنی کم‌کم کل فضای سازمان را پر می‌کند.

در این وضعیت، افراد به‌دنبال فرصت‌های شغلی بهتر در سازمان دیگری می‌گردند و نرخ خروج کارکنان بیشتر می‌شود. این روند در درازمدت به سازمان آسیب وارد می‌کند و خسارات سنگینی به همراه خواهد داشت.

4.  جلوی رشد واقعی کسب و کار را می‌گیرد

هزینه جایگزینی یک کارمند می‌تواند از نصف تا دو برابر حقوق سالانه کارمند متغیر باشد. اگر هزینه‌های مربوط به استخدام و آموزش نیروی جدید در کنار هزینه کارآیی از‌دست‌رفته کارمند قدیمی را در نظر بگیرید، می‌بینید که این جایگزینی‌ها چقدر می‌تواند گران تمام بشود.

اگر نرخ خروج کارکنان شما بالا باشد، بیشتر از سرمایه شما خرج پیدا‌کردن جایگزین‌های مناسب و آموزش‌دادن آنها می‌شود. درحالی‌که می‌توانستید این سرمایه‌ را خرج رشد کسب‌و‌کار خود کنید پس تلاش کنید با ارتقای کارکنان خود، بیشتر سرمایه‌تان را بر روی بازاریابی مترکز کنید و کسب‌وکار خود را به سطح بعدی ببرید. پس فراموش نکنید که یکی از تأثیرات مخرب بالا‌بودن نرخ خروج کارکنان، از‌دست‌دادن سرمایه است.

5. خراب کردن تجربه مشتری

یکی از واضح‌ترین معایب بالا‎بودن نرخ خروج کارکنان، تحت‌تاثیر قرار‌گرفتن کیفیت محصول یا خدمات شماست. استخدامی جدید حدود هشت ماه طول می‌کشد تا به سطح کارمند باتجربه‌ای که شما را ترک کرده است، برسد. چیزی‌که می‌تواند کیفیت محصول یا خدمات شما را پایین آورد.

وقتی مشتریان شما کیفیتی را که از شما انتظار دارند، دریافت نکنند، اعتمادشان را به محصولات و خدمات شما از دست می‌دهند. احتمالا آن‌ها برای به‌دست آوردن کیفیت بهتر، به سراغ رقبایتان می‌روند. همانطور که می‌دانید، از‌دست‌دادن مشتری خط قرمز هر کسب‌وکاری است.

تفاوت نرخ خروج کارکنان با شاخص ریزش نیروی انسانی

نرخ خروج کارکنان و شاخص ریزش نیروی انسانی دو رویداد مختلف هستند که به‌خاطر شباهتی که دارند، اغلب به اشتباه به‌جای یکدیگر استفاده می‌شوند. هر دو مورد میزان خروج کارکنان از سازمان را با یک تفاوت بزرگ نشان می‌دهند. نرخ خروج کارکنان به شغل‌های خالی‌مانده در طولانی‌مدت و موقعیت‌های پر‌نشده سازمان اشاره دارد و از آن برای اندازه‌گیری کاهش تدریجی نیروی کار در یک بازه طولانی استفاده می‌شود.

شاخص ریزش نیروی انسانی به موقعیت‌ها و مشاغل خالی‌ای گفته می‌شود که باید دوباره پر شوند. از این شاخص برای سنجش میزان اثربخشی یک سازمان در حفظ استعدادها و جذب کارکنان جدید استفاده می‌شود.

انواع مختلف نرخ خروج کارکنان

فهمیدن دلیل اصلی خروج کارکنان، به کسب‌و‌کارها کمک می‌کند تا با تقویت تعامل کارکنان، در سازمان خود ثبات ایجاد کنند و موقعیت تجاری خود را بهبود ببخشند. برای این کار باید مدل‌های مختلف ریزش کارکنان را بشناسید و نرخ خروج کارکنان خود را محاسبه کنید. 4 نوع اصلی خروج عبارتند از:

خروج داوطلبانه

خروج داوطلبانه زمانی اتفاق می‌افتد که شخصی به دلایل شخصی یا حرفه‌ای از شرکت خارج می‌شود. بازنشستگی، مهاجرت، مسائل مربوط به وضعیت سلامتی و یا پذیرش شغل جدید در جایی دیگر ازجمله دلایل این نوع از خروج هستند.

بااینکه خروج داوطلبانه یکی از رایج‌ترین دلایل از‌دست‌دادن کارکنان است، اما می‌تواند باعث نگرانی شود، به‌خصوص اگر آن‌ها در یک بازه زمانی یکسان، شروع به ترک سازمان شما کنند. خروج داوطلبانه نشان‌دهنده محیط کاری مسموم، فرسودگی کارمندان یا مدیریت بد است.

بهتر است با کارکنانی که تصمیم به ترک شما گرفته‌اند، مصاحبه خروج انجام دهید. این کار اطلاعات مفیدی در مورد علت این تصمیم‌ها به شما می‌دهد. حالا با اطلاعاتی که کسب کرده‌اید، یک برنامه‌ برای بهبود حفظ افراد خود ایجاد کنید و نرخ خروج کارکنان خود را کاهش دهید.

خروج خاص جمعیتی

یکی از مشکلات منابع انسانی، خروج جمعیتی خاص است. این مسئله زمانی را توصیف می‌کند که افرادی از یک گروه جمعیتی خاص، مانند زنان، کارمندان مسن‌تر و یا اقلیت‌های قومی درصد بیشتر نرخ خروج کارکنان شما را تشکیل می‌دهد.

این نوع از ریزش، نشان‌دهنده مسائل عمیق درون شرکتی است و از تبعیض جنسی سیستماتیک یا نژادپرستی خبر می‌دهد. برای حل آن، شرکت‌ها می‌توانند با استفاده از نظرسنجی‌های کارکنان و انجام مصاحبه‌های خروج، به ریشه‌یابی علت بپردازند.

وقتی دلایل فرسایشِ جمعیتی خاص را پیدا کردید، تازه کار شما برای حل مشکلات فرهنگی سازمان شروع می‌شود. بیشتر مدیران منابع انسانی (58٪) گزارش داده‌اند، شرکت‌هایشان بر اساس داده‌هایی که از نظرسنجی‌های مشارکت کارکنان دریافت می‌کنند عمل نمی‌کنند، یا اگر اقدامی ترتیب می‌دهند، بسیار سرسری و ساده‌انگارانه است. بنابراین مشکلات فرهنگی یکی از مهم‌ترین دلایل بالا‌بودن نرخ خروج کارکنان است و رسیدگی به آن، نیاز به تغییرات اساسی و جدی در فرهنگ سازمانی دارد.

خروج داخلی

خروج داخلی به این معنی است که کارمندان از بخشی که کار می‌کردند به بخش دیگری منتقل می‌شوند. به‌طور‌معمول، این نوع از خروج جایی برای نگرانی ندارد، چون آن افراد در شرکت می‌مانند و از کار با شما خوشحال هستند. بنابراین همچنان می‌توانید از تجربه، دانش، مهارت‌ و توانایی‌های آن‌ها به نفع سازمان خود استفاده کنید.

بااین‌حال، اگر بیشتر کارمندان از یک بخش خاص منتقل شوند، خروج داخلی می‌تواند مشکل‌ساز باشد. در چنین حالتی، منابع انسانی باید سوالاتی مانند نمونه‌های زیر را ارزیابی کنند:

• آیا فرصت‌های مشخصی برای پیشرفت وجود دارد؟
• بعد از خروج داخلی از یک بخش، مدیر آن بخش چه حضوری باید داشته باشد؟
• آیا کارکنان قدردان موقعیت جدید خود هستند؟

هنگامی‌که علت این نوع خروج مشخص شد، مدیریت منابع انسانی باید برنامه‌ای عملی برای رسیدگی به این موضوع ایجاد کند.

خروج غیر ارادی

با خروج غیر ارادی، شرکت‌ها مسئول رهاکردن کارکنان خود هستند، چون این افراد با میل خود، تصمیم به رفتن از شرکت شما نگرفته‌اند. این نوع خروج دلایل مختلفی دارد: مثلا، گاهی شرکت‌ها به دلایل ساختاری تصمیم به حذف یک موقعیت می‌گیرند و گاهی هم به‌دلیل ادغام، اکتساب، عملکرد ضعیف یا سوء‌رفتار کارکنان ایجاد می‌شود.

چه عواملی بر میزان نرخ خروج کارکنان تأثیر می‌گذارد؟

برای کاهش نرخ خروج کارکنان، باید دلایل استعفای افراد را ارزیابی کنید. ترتیب‌دادن مصاحبه‌های خروج، به انجام این‌کار کمک می‌کند، چون کارمندان اغلب در مورد چیزهایی که در سازمان شما دوست ندارند، صادق هستند.

افراد اغلب برای دریافت ترفیع، دستمزد بالاتر یا برای پیوستن به شرکتی با ساختار پیشرفت شغلی بهتر، کار خود را ترک می‌کنند. این یعنی بااینکه پول یک عامل کمک‌کننده است، اما همه‌چیز نیست. ضرب‌المثلی وجود دارد که می‌گوید: «کارمندان شغل را ترک نمی‌کنند، بلکه روسای خود را ترک می‌کنند». بنابراین داشتن یک مدیر خوب برای بالا بردن رضایت کارکنان، با اهمیت است.

یکی دیگر از دلایل استعفای کارکنان این است که آن‌ها از نقش و ارزشی که در کار خود دارند، راضی نیستند. اگر مسئولیت‌های شغلی مشخص نباشد، احتمال خروج کار کارکنان بیشتر است، یا اگر کارمندان کاری که می‌کنند را بی‌معنا ببینند، درنهایت تصمیم می‌گیرند وضعیت خود را تغییر دهند  و سازمان را ترک می‌کنند.

پایین‌بودن نرخ خروج کارکنان هم همیشه خوب نیست. برخی از شرکت‌ها که نرخ خروج کارکنان پایینی دارند، به مرور زمان از بازار عقب می‌مانند، چون افراد جدید با ایده‌های نو را وارد کسب‌وکار خود نکرده‌اند.  

حرف آخر؛ محاسبه نرخ خروج کارکنان چگونه است؟

محاسبه نرخ خروج کارکنان ساده است. برای اینکار باید تعداد کارمندانی که در یک دوره معین شما را ترک کرده‌اند، بر تعداد متوسط کارمندان خود (در همان دوره) تقسیم کنید و مقدار آن را در 100 ضرب کنید. فرمول نرخ خروج کارکنان به شکل زیر است:

نرخ خروج = (تعداد ترک‌کنندگان / تعداد کارمندان) × 100

مثلا، فرض کنید می‌خواهید نرخ سالانه خروج کارکنان شرکتتان را محاسبه کنید. شرکت شما سال را با 100 کارمند آغاز کرد. در طول سال 20 نفر از کارکنان شرکت را ترک کردند و 4 نفر استخدام شدند.

1. اولین قدم محاسبه تعداد کارکنان در پایان سال است: پس 84 = 4 + 20 – 100
2. سپس میانگین تعداد کارمندان آن سال را محاسبه کنید: 92 = 2 / (100 + 84)
3. حالا نرخ سالانه خروج کارکنان را محاسبه می‌کنیم که برابر است با : 21.7٪ =  100 × (20 / 92)

نرخ خروج کارکنان بالا یعنی اینکه، شما سالانه بسیاری از نیروهای خود را از دست می‌دهید، درحالی‌که نرخ پایین نشان می‌دهد شما کارمندان خود را برای مدت‌زمان طولانی‌تری نگه می‌دارید، که خبر از ثبات شما می‌دهد. بهره‌گیری از خدمات ایزو در زمینه مدیریت منابع انسانی، یکی از بهترین راه‌حل‌هایی است که شرکت‌های موفق برای کاهش نرخ ریزش کارکنان خود و افزایش رضایت آن‌ها به‌کار می‌برند.

---

سوالات متداول:

فردریک تیلور (1856-1915) یکی از مشاهیر مدیریت است و از او با عنوان «پدر مدیریت علمی» یاد می‌شود. او سیستمی از اختیارات مدیریتی را که اغلب از آن به عنوان مدیریت علمی یاد می‌شود، ایجاد کرد. تلاش تیلور برای ایجاد روش‌های جدید تفکر و عمل درباره کار و تولید یکی از مهم‌ترین کمک‌های او به دنیای علم رو به رشد مدیریت بود. مطمئناً سیستم‌های مدرن تولید و مدیریت، بدون نظریه‌های تیلور، کارآمدی امروزی را نداشتند. تیلور توانست همزمان با افزیش بهره‌وری، هزینه‌های تولید را کاهش داده و در عین حال دستمزدها را افزایش دهد. در میان مشاهیر مدیریت، فردریک تیلور با انقلابی که در رویکرد کار ایجاد کرد، موثرترین نقش را در بیرون آوردن صنعت از دوران تاریک خود داشت.

مطمئناً زندگینامه فردریک تیلور برای هرکس جذاب و خواندنی است. مخصوصاً اگر سودای تبدیل شدن به یک مدیر مجرب را در سر داشته باشد! بنابراین با ما همراه شده تا با زندگی پرفراز و نشیب فردریک وینسلو تیلور بیشتر آشنا شوید.

دستاوردهای فردریک تیلور 

بر مبنای سیستم مدیریتی فردریک تیلور، تولید صنعتی به مراحل بسیار کوچک و منظم تقسیم می‌شود. مدیران دستورالعمل‌هایی را در مورد نحوه صحیح انجام این مراحل تعیین می‌کردند و کارگران ملزم به رعایت این دستورات بودند. مهم‌ترین بخش کار او در تدوین و تعریف مدیریت علمی، تعیین این مراحل از طریق مشاهدات علمی دقیق است. او بر اساس این مشاهدات سرعت انجام وظایف کارگران در هر مرحله را مقایسه می‌کرد. بدین ترتیب مطالعات علمی فردریک تیلور بهترین و کارآمدترین راه را برای انجام یک کار خاص و مجزا تعیین می‌کند. در سیستم او کارگران از یکدیگر جدا می‌شدند و دستورالعمل‌های کاری بسیار دقیق به آنها داده می‌شد. در واقع کارگران به بخشی از یک ماشین بزرگتر تبدیل می‌شدند. همچنین در این سیستم به کارگران القا می‌شد که منافع آنها با منافع مدیران کاملاً مطابقت دارد. تیلور معتقد بود این «انقلاب ذهنی» از آن جهت که نزاع مدیر و کارگر را مستقیماً کاهش می‌داد، مهم‌ترین سهم در مدیریت علمی است.

زندگینامه فردریگ تیلور: در سال‌های جوانی…

فردریک تیلور در سال 1856 در یک خانواده شناخته شده در فیلادلفیا متولد شد. فردریک کوچکترین فرزند از یازده فرزند خانواده بود. او تحصیلات ابتدایی را در مدرسه خصوصی ژرمن تاون گذراند. پس از یک سفر سه ساله به همراه خانواده‌اش به اروپا، در شانزده سالگی، جهت آمادگی ورود به دانشگاه هاروارد به آکادمی فیلیپس اکستر در نیوهمپشایر فرستاده شد. فردریک در امتحانات ورودی هاروارد با درجه ممتاز قبول شد. خانواده از او انتظار داشتند که در رشته وکالت تحصیل کند.

فردریک دانش آموز متعهدی بود و برای رسیدن به نمرات خوب ساعت‌های طولانی مطالعه می‌کرد. اما به دلیل مطالعه در نور ضعیف لامپ نفتی پس از قبولی دچار میگرن شدید چشم شد. این بیماری مانع حضور او در دانشگاه بود. تا جایی که عاقبت او مجبور به ترک دانشکده حقوق هاروارد شد. به توصیه چشم پزشکان، او برای کار به یک نمایشگاه کوچک خوردرو در فیلادلفیا رفت و در آنجا حرفه الگوسازی و ماشین‌کار را آموخت. پس از گذراندن چهار سال برای یادگیری حرفه خود، سرانجام در سال 1878 در کارخانه فولاد Midvale شغلی پیدا کرد و پس از مدتی در آنجا سرکارگر ماشین‌سازی شد.

آغاز زندگی حرفه‌ای فردریک تیلور

فردریک تیلور متوجه شد که باید تحصیلات خود را ادامه دهد. او مؤسسه فناوری استیونز را متقاعد کرد که به او اجازه دهند به صورت پاره وقت در کلاس‌ها شرکت کند. فردریک در اوقات فراغت خود در فیلادلفیا درس می‌خواند و برای شرکت در امتحانات به مدرسه‌ای در نیوجرسی رفت. در ژوئن 1883، تیلور با مدرک مهندسی مکانیک فارغ‌التحصیل شد و در پی آن به انجمن مهندسین مکانیک آمریکا (ASME) پیوست.

تیلور به سرعت در Midvale پیشرفت کرد. در مدت هشت سال او از یک ماشین‌کار ساده به سرپرست شیفت، سرکارگر، دستیار مهندس و در نهایت به مهندس ارشد کارخانه ارتقا یافت. پس از مدتی تیلور به دلیل رونق کسب و کار و حجم سفارشات، سمت رئیس خط را از آن خود کرد. تیلور می‌دانست که کارگران در حالی که می‌توانند در سطح بسیار بالاتری کار کنند، اما تمایل دارند تا کمتر به خود زحمت دهند. بنابراین او در صدد افزایش ظرفیت تولید آنها برآمد. اما هنگامی که تیلور تلاش کرد تا تولید را افزایش دهد، با مقاومت بسیار زیاد و شدیدی از سوی کارگران روبرو شد. این مبارزه برای افزایش تولید باعث شد تا فردریک تیلور نگاه خود را به روش‌های مدیریتی غیر سیستماتیک رایج در صنعت متمرکز کند. تیلور متوجه شد که رویکردهایی مانند کنترل رفتار کارگران برای مقابله با مشکلات تولید، مخرب است. سوال اساسی او این بود که «راه ترکیب تکنیک‌های علمی با مدیریت سازنده سازمان چیست؟» جستجوی پاسخ این سوال، شرایط برای شروع تحقیقات فردریک تیلور در مدیریت را مساعد کرد. 

ابتدا رئیس فردریک تیلور، یعنی ویلیام سلرز از این تحقیق حمایت کرد. ماشین‌هایی که کارکنان سلرز روی آن کار می‌کردند قطعات سنگین لوکوموتیو بودند. زمان کار بر روی این ماشین‌ها طولانی اما مشخص و به راحتی قابل اندازه‌گیری بود. تیلور پس از انتصاب به سمت رئیس خط، شروع به اعمال فشار بر کارکنان برای افزایش تولید کرد. کشمکش‌هایی که متعاقباً به وجود آمد، باعث شد تا فردریک تیلور تصمیم بگیرد ساعت کاری منصفانه را ارزیابی کند.

در سال 1885 تیلور سیستمی برای کنترل میزان تولید ابداع کرد. او در این سیستم، نوعی بررسی زمان‌سنجی را ایجاد کرد که برای تعیین استانداردهای تولید اعمال می‌شد. تیلور برای اینکه کارکنان از این بابت راضی باشند، سیستم پرداخت دستمزد تشویقی را اضافه کرد. این سیستم علمی، تمایل مدیران به افزایش تولید را با تمایل کارگران برای دستمزد بالاتر تلفیق می‌کرد. 

پس از سه سال، به نظر می‌رسید که تیلور با فشار مداوم مدیریتی، موفق به افزایش تولید شده بود. این شرکت توانست بهترین کارگران موجود را انتخاب کند. زیرا کارگر، دستمزدی بالاتر از میانگین استاندارد دریافت می‌کرد.

دهه بعدی فعالیت او در Midvale صرف مطالعه دقیق و علمی مشکلات تولید و بازدهی و راندمان کار کارگران شد. چیزی در حدود 26 سال طول کشید تا تیلور فرایند برش فلز را به طور کامل بررسی کند.

در سال 1881 فردریک تیلور مقاله‌ای در مورد برش فلز منتشر کرده که به دلیل بررسی دقیق مراحل کاری، توجه زیادی را جلب کرد. تا سال 1885، مطالعات تیلور به عنوان رئیس خط، محدود به بهبود عملکرد کارکنان می‌شد. پس از آن تیلور به سمت مهندس ارشد ارتقا یافت و با ماشین‌آلات متنوع در بخش‌‎های دیگر بیشتر آشنا شد. این امر باعث شد که دیدگاه‌های وی توسعه پیدا کند. بر همین اساس به مطالعه و آزمایش در بخش‌های مختلف پرداخت. از سال 1895 او شروع به انتشار مقالاتی در مورد طرح‌های افزایش انگیزه کارگران کرد.

فردریک تیلور در کنفرانسی در ژوئن 1903 مقاله خود را به 350 مهندس مکانیک در ساراتوگای نیویورک ارائه کرد. این مقاله مهم به عنوان کامل‌ترین بیانیه مدیریت علمی او درآمد. به‌طوری که «مارتا بانتا» مقاله ساراتوگا را “یکی از اسناد کلیدی شکل‌دهنده صنعتی شدن مدرن” نامید. موفقیت این مقاله، فردریک تیلور را به سمت ریاست انجمن مهندسین مکانیک آمریکا در سال 1906 رسانید.

تکامل روش مدیریت علمی تیلور

مدیریت علمی سیستمی بود که فردریک تیلور با وام گرفتن آزادانه از سایر برنامه‌های مدیریتی، آن را ابداع کرد تا بهره‌وری کارگران را بدون دخالت مداوم مدیران، افزایش دهد. سیستم مدیریتی تیلور ابتدا یک کار را با توجه به حداقل مراحل لازم برای انجام آن کار مورد مطالعه قرار می‌داد. سپس هر مرحله به صورت علمی مورد مطالعه قرار می‌گرفت تا کارآمدترین زمان برای انجام آن تعیین شود. در حقیقت مدیران می‌توانند با اضافه کردن زمان لازم برای انجام هر مرحله، زمان بهینه برای انجام یک کار را تعیین کنند. بر همین اساس، کارگرانی که نمی‌توانند این زمان را عملیاتی کنند، از کار اخراج می‌شوند.

تیلور معتقد بود که چنین سیستمی حدس و گمان در مورد زمان عملکرد را حذف کرده و با کاهش مراحل تولید به اجزای سازنده آن‌ها، به مدیران قدرت بیشتری می‌دهد. بنابراین مدیران دارای دانش بیشتر خواهند بود و کارگران مراحل برنامه‌ریزی شده خود را انجام می‌دهند. 

در سال‌های کاری فردریک تیلور، او در حال انجام آزمون و خطا برای مجموعه‌ای از قوانین حاکم بر کاربرد ابزارهای برش بود. به تیلور اجازه دادند هنری ال. گانت، یکی از همکلاسی‌های استیونز را به عنوان دستیار استخدام کند. پس از مدتی نتایج قابل توجهی از تلاش‌های تیلور و گانت به وجود آمد. براساس این نتایج تیلور از چهار مرحله برای اطلاعات استاندارد استفاده کرد:

1. اولین گام اساسی آزمایش است. رویه اولیه مدیریتی شامل اندازه‌گیری، طبقه‌بندی و ثبت اطلاعات مرتبط با استانداردها است.
2. گام دوم، تدوین قوانین تولید اقتصاد استاندارد است. استفاده از استانداردها بی‌نظمی و نیاز به حدس و گمان را از فرآیندها حذف می‌کند. 
3. مرحله سوم برنامه‌ریزی کار است. بر این اساس باید رویه‌های عملیاتی استاندارد (SOP) را ایجاد کرد. این مرحله زمان‌های بیکاری و بیهوده را حذف می‌کند. 
4. گام چهارم حفظ استانداردها است. برای دستیابی به این هدف، یک سیستم کنترل ایجاد می‌شود. در این گام باید رویه‌هایی را برای بازرسی شرایط و عملکرد ایجاد کرد و آنها را با استانداردها مقایسه نمود.

گسترش نظریه مدیریتی فردریک تیلور و تیلوریسم

علیرغم این موفقیت، کار فردریک تیلور به ندرت خارج از جامعه مهندسان صنایع شناخته می‌شد. تا اینکه بالاخره وکیل، اصلاح‌طلب و قاضی دادگاه عالی ایالات متحده، لوئیس براندیس از ایده‌های او برای جلسات کمیسیون بازرگانی بین ایالتی در مورد راه آهن استفاده کرد. او از روش‌های مدیریت علمی فردریک تیلور به عنوان نمونه‌ای از تکنیک‌های مدیریت مترقی استفاده کرد که می‌توانست فشار بر کارگران را کم کند و حتی در صورت افزایش حقوق آنها سود مالکان را افزایش دهد.

در سال 1910، براندیس در برابر کمیسیون بازرگانی بین ایالتی (ICC) استدلال کرد که افزایش دستمزدها مستلزم افزایش نرخ قطار نیست. او همچنین استدلال کرد که راه‌آهن‌هایی که براساس اصول تیلور اداره می‌شوند، نیازی به افزایش نرخ برای افزایش دستمزد ندارند. می‌توان گفت در واقع اصطلاح «مدیریت علمی» را براندیس، ابداع کرد.

فردریک تیلور ارتقای موفقیت‌آمیز این سیستم را به برندیس نسبت داد. از جملات فردریک تیلور خطاب به برندیس این است که «من به ندرت دیده‌ام که ایده جدیدی با چنین شتابی که شما به آن داده‌اید، حرکت کرده باشد!»

در سال 1911 فردریک تیلور، اصول مدیریت علمی که عناصر مختلف برنامه‌اش را برای افزایش کارایی کارگران ترکیب و تعیین می‌کرد، با کمک براندیس منتشر کرد.

«هارلو پرسون» در مقدمه خود بر «مجموعه آثار فردریک تیلور» در سال 1947 ادعا کرد سیستم تیلور یک تقسیم کار جدید بین مدیریت و کارگران است. چرا که مسئولیت کشف بهترین روش‌های اجرا در هر  واحد عملیاتی و برنامه‌ریزی برای آن در بازه زمانی مناسب، به مدیریت محول می‌شد. بر این اساس مواد، ابزار، دستورالعمل‌ها و سایر امکانات مورد نیاز کارگران باید به مقدار مناسب در زمان تعیین شده در دسترس آنها قرار گیرد.

«پرسون» همچنین در کتاب خود توضیح می‌داد که مهم‌ترین بخش سخنان فردریک تیلور در مقابل کمیته مجلس نمایندگان، بخشی است که این فکر را عنوان می‌کند که مدیریت علمی واقعی، مستلزم یک «انقلاب ذهنی» در هر دو بخش‌ مدیران و کارگران است. این انقلاب فکری چشم‌انداز مدیریت را به کارگران منتقل می‌کند و به این ترتیب، کارگران هدف خود را همسو با مدیریت می‌دانند. بر این اساس پرسون نتیجه گرفت که مدیریت علمی واقعی، مستلزم دیدگاه وحدت‌بخش و وحدت منافع است که به ندرت در یک مؤسسه خاص وجود دارد. 

این انقلاب ذهنی به طبقه سرمایه‌دار محدود نمی‌شد، بلکه به تمام عرصه‌های زندگی گسترش یافته بود. تیلور معتقد بود که چیدمان مناسب کار باعث ایجاد شهروند مناسب می‌شود. مدیریت علمی نوید یک انقلاب ذهنی را در رابطه کارگر و مدیر، شهروند و دولت و حتی فرد با جامعه می‌داد. آنچنان که ویلیام آکین نیز عقیده داشت «توسعه علم مدیریت توسط تیلور، به طور منطقی از دنیای کوچک کار، به سازمان‌های صنعتی و فراتر از آن، به جامعه گسترش یافته است». 

و سرانجام…

پس از دهه 1920 تردیدها نسبت به پذیرش روش‌های فردریک تیلور ناپدید شد و قدرت و اقتدار تیلوریسم به طور گسترده مورد پذیرش واقع شد. کار تیلور در نهایت در طیف وسیعی از مشاغل پذیرفته شد. روش‌های تیلور برای طیف بی‌پایانی از فعالیت‌ها، از جمله آموزش، انضباط نظامی، اقتصاد خانگی، ارگونومی و پزشکی، آزمایش و… به کار می‌رفت. فشارهای جنگ جهانی دوم، در واقع پذیرش گسترده‌تری از مدیریت علمی را برانگیخت و تیلوریسم را به یکی از مهم‌ترین جنبه‌های سازمان اجتماعی آمریکا و سایر نقاط صنعتی جهان تبدیل کرد.

ایده‌های تیلور تأثیر قابل توجهی بر زندگی صنعتی تمامی کشورهای مدرن داشت. تا آنجا که «لنین» مقاله‌ای در پراودا با عنوان «افزایش بهره‌وری نیروی کار» براساس نوشته‌ها و روش فردریک تیلور منتشر کرد.

منبع

---

سوالات متداول

شاید در نگاه اول هدف مدیریت منابع پروژه، برنامه‌ریزی و ردیابی منابع مورد استفاده برای تکمیل یک کار خاص به نظر برسد، اما در واقعیت مدیریت پروژه و منابع آن فراتر از چیزی است که به نظر می‌رسد. تخصیص منبع در پروژه می‌تواند روی عوامل مختلفی مثل بهبود سودآوری، پیش‌بینی هزینه‌ها، تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر برای جذب نیرو و… نقش موثری داشته باشد. برنامه‌ریزی، زمان‌بندی و تخصیص نیرو، هزینه و فناوری به یک پروژه جزو وظایف مدیریت منابع پروژه است. در این فرآیند تخصیص منبع در پروژه برای دستیابی به بیشترین ارزش سازمانی زیر ذره‌بین قرار می‌گیرد تا منابع مناسب، در زمان مناسب و برای کار مناسب در دسترس پروژه باشند. در این مطلب از کیو سی بی شما را با مدیریت منابع پروژه، انواع منابع در پروژه و تکنیک‌های آن آشنا خواهیم کرد.

مدیریت منابع چیست؟

مدیریت پروژه به مجموعه‌ای از فرآیندهای یکپارچه اطلاق می‌شود که به مدیران پروژه کمک می‌کند منابع موردنیاز خود را برای تکمیل موفقیت‌آمیز یک پروژه تعیین و تامین کنند. این فرآیندها شامل تعیین منابع، روش‌های تامین آن‌ها، نحوه تخصیص، توسعه و نظارتشان می‌شود. هدف از استراتژی مدیریت منابع پروژه، برآورده کردن تعهدات تحویل و افزایش رضایت مشتری است درحالی‌که همزمان به بهبود عملکرد، تعامل و بهره‌وری تیم کمک می‌کند.

انواع منابع در پروژه

قبل از اینکه انواع منابع در پروژه را معرفی کنیم، بهتر است تعریف کاملی از منبع در پروژه ارائه دهیم. به نظر شما منبع (Resource) در مدیریت پروژه چیست؟ به هر چیزی و یا هر کسی که در تکمیل پروژه نقش دارد و برای استفاده از آن باید برنامه‌ریزی شود، عنوان منبع اطلاق می‌شود. به‌طور کلی این منابع در سطح سازمانی به دو دسته منابع انسانی مثل نیروی کار و مهارت‌های خاص آن‌ها و منابع غیرانسانی مثل کامپیوتر، تجهیزات، وسایل نقلیه و…  تقسیم می‌شوند که شامل موارد زیر هستند، البته باید در نظر داشته باشید که انواع منابع در پروژه بسته به نوع و ماهیت سازمان تغییر می‌کند و محدود به موارد زیر نمی‌شود.

• نیروی انسانی: آیا برای انجام به موقع پروژه نیرو و تخصص کافی در سازمان وجود دارد؟ نیروی کار یا منابع انسانی مانند ستون فقرات هر پروژه هستند که شامل کارکنان (پاره‌وقت، تمام‌وقت و یا برون‌سپاری) و مجموعه مهارت‌های مختلف موردنیاز پروژه هستند.
• منابع مالی: یکی از مهم‌ترین منابع برای ادامه فعالیت پروژه، سرمایه مالی موردنیاز برای تهیه منابع و انجام کارهای لازم است. منابع مالی به شما کمک می‌کند تا پیش‌بینی درستی از میزان سرمایه‌گذاری روی منابع مختلف داشته باشید.
• مواد مصرفی: مواد موردنیاز که برای تولید محصول نهایی جزو منابع مهم پروژه هستند با توجه به ماهیت هر پروژه متفاوت هستند. به عنوان مثال مصالح موردنیاز برای پروژه راهسازی به مواد اولیه‌ای مثل خاک، سیمان، آهک و… احتیاج دارد.
• تجهیزات و فناوری: تمام دارایی‌های مشهود مثل ماشین‌آلات، کارخانه، تجهیزات و دارایی‌های نامشهود مثل نرم‌افزار، فرآیند، روش‌ها و یا حتی ایده‌ها در لیست منابع پروژه قرار می‌گیرند.
• امکانات: منابع برای اجرای پروژه به محیطی مانند زمین، اتاق کنفرانس، فضای اداری، انبار و… نیاز دارند. بنابراین امکاناتی از این دست نیز جزو انواع منابع در پروژه قرار می‌گیرند.

چرا مدیریت منابع پروژه مهم است؟

مدیریت منابع روی شفافیت در کنترل پروژه تمرکز دارد، بنابراین شما می‌توانید به‌راحتی آن‌چه را که برای ارائه پروژه لازم است ببینید و همه‌چیز را تحت نظارت داشته باشید. دید کامل نسبت به منابع پروژه به مدیران پروژه کمک می‌کند تا به‌طور موثرتری عمل کنند، چراکه مدیران بدون داده‌های مناسب، کنترل محدودی روی پروژه خواهند داشت. آیا می‌دانید شرکت‌ها می‌توانند با ایجاد برنامه‌ تخصیص منبع در پروژه، 28 برابر بیشتر در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند؟ بنابراین مدیریت پروژه اهمیت زیادی برای سازمان‌ها داشته و مزایای زیادی به همراه دارد از جمله:

• کاهش هزینه‌های پروژه: دید کامل نسبت به امور پروژه، به استفاده بهینه از منابع جهانی کمک می‌کند. مدیران با استفاده از یک زمان‌بندی چندبعدی می‌توانند هزینه‌های منابع پروژه را بدون به خطر انداختن کیفیت به میزان قابل‌توجهی کاهش دهند.
• اولویت‌بندی و تخصیص منابع مناسب: مدیریت منابع به مدیران کمک می‌کند تا منابع مناسب را به‌موقع و به‌صورت مقرون‌به‌صرفه تامین کنند. شناسایی منابع اولویت‌دار به تخصیص درست منابع کمک می‌کند.
• تصمیم‌گیری آگاهانه: تکنیک‌های مدیریت منابع پروژه در مورد محل دقیق منابع به مدیران کمک می‌کند و امکان کنترل کل فرآیند برنامه‌ریزی منابع را فراهم می‌کند. وجود گزارش‌های دقیق، امکان پیش‌بینی دقیق عملکرد پروژه را ایجاد کرده و تصمیم‌گیری آگاهانه را تسهیل می‌کند.
• حفاظت از آینده کسب‌وکار در برابر عدم‌قطعیت‌ها: برنامه‌ریزی ظرفیت منابع به مدیران کمک می‌کند تا تقاضای منابع پروژه را پیش‌بینی کرده و مازاد یا کمبودها را از قبل شناسایی کنند. این برنامه‌ریزی، کسب‌وکار را در برابر عدم‌قطعیت‌های شرایط حفظ می‌کند.
• جلوگیری از فرسودگی منابع انسانی و غیرانسانی: تخصیص بیش از حد یکی از مشکلات بسیار رایج در فرآیند پروژه است که می‌تواند پیامدهای ناخواسته‌ای مثل افت روحیه نیروی انسانی، افزایش خطای انسانی، اشتباهات پرهزینه، دوباره‌کاری و…به دنبال داشته باشد. داشتن برنامه برای منابع پروژه از فرسودگی منابع جلوگیری می‌کند و روی رضایت شغلی و حفظ تیم تاثیر می‌گذارد.
• توزیع عادلانه مسئولیت‌ها: زمانی‌که مدیران پروژه و تیم‌های مختلف از حجم کاری یکدیگر آگاه باشند، بهتر می‌توانند با یکدیگر کار کنند تا مسئولیت‌ها به‌طور عادلانه بین منابع مختلف تقسیم شود.
• افزایش کارآیی: با طراحی یک برنامه خوب برای مدیریت منابع پروژه، برنامه‌ریزی برای بهینه‌سازی منابع آسان‌تر خواهد بود به‌طوری‌که هیچ کدام از دارایی‌ها یا منابع بلااستفاده یا کم‌استفاده باقی نمانند. در چنین شرایطی کارآیی پروژه به حداکثر خواهد رسید.

تکنیک‌های مدیریت منابع پروژه

انواع منابع در پروژه نیاز به تکنیک‌های مختلفی برای مدیریت دارند. رویکردهای مختلفی برای مدیریت منابع وجود دارد که برخی از آن‌ها شامل استفاده از نرم‌افزارهای پیچیده هستند اما بسیاری از کسب‌وکارهای کوچک بودجه لازم را برای نرم‌افزار مدیریت پروژه پیشرفته ندارند. در عوض اغلب از تکنیک‌های مدیریت منابع زیر برای به حداکثر رساندن کارآیی منابع استفاده می‌کنند.

1.تخصیص منابع

تخصیص منبع در پروژه یکی از رایج‌ترین روش‌های مدیریت منابع است چراکه هر کسب‌وکار موفقی این کار را در سطوح مختلف انجام می‌دهد. در این فرِآیند مهارت‌های تیم در نظر گرفته می‌شود تا نوع کار و منابع مربوط به آن، به درستی در اختیار افراد قرار بگیرد. گزارش‌های تخصیص به مدیریت این امکان را می‌دهد که منابع را بر اساس مهارت‌ها و ظرفیت فیلتر کنند. این روش موجب برنامه‌ریزی بهتر و تاخیر کم‌تر در مجموعه کارها خواهد شد.

2.سطح‌بندی منابع

با آگاهی از سطح استفاده از منابع، برنامه‌ریزی برای منابع به‌گونه‌ای انجام می‌شود که بیشترین بهره‌وری را همراه داشته باشد. سطح‌بندی منابع برای ایجاد تعادل بین عرضه و تقاضا مورد استفاده قرار می‌گیرد. افراد اغلب دارای مجموعه مهارت‌های متفاوتی هستند که بسیاری از آن‌ها کمتر مورد استفاده قرار می‌گیرند. هدف از این تکنیک در منابع پروژه این است که همه مهارت‌ها و پتانسیل منابع در جای درست و با حداقل هزینه به کار گرفته شوند.

3.پیش‌بینی منابع

همان‌طورکه مدیریت منابع برای اطمینان از اجرای پروژه‌های فعلی با منابع مناسب مهم است، باید بتوانیم با برنامه‌ریزی صحیح، منابع را در پروژه‌های فعلی و آینده متعادل نگه داریم. در این تکنیک باید ظرفیت فعلی و پروژه‌های آتی و الزامات را در نظر گرفت. پیش‌بینی منابع به مدیران این امکان را می‌دهد که تضادهای احتمالی را شناسایی کرده و منابع را در یک جدول زمانی اولویت‌بندی کنید. برای پیاده‌سازی این تکنیک، مدیر منابع باید درک کاملی از کل محدوده پروژه و اهدافی که باید در طول مسیر برآورده شوند داشته باشد.

4.بهره‌برداری از منابع

استفاده از منابع یکی از تکنیک‌های مدیریت منابع است که به شما این امکان را می‌دهد تا ظرفیت تیم خود را در یک دوره زمانی مشخص کنید. در این شرایط به راحتی می‌توان تشخیص داد که آیا منابع بیش‌ازحد استفاده شده‌اند یا کم‌تر. مطالعات نشان داده منابعی که بیش از حد مورد استفاده قرار می‌گیرند، اغلب فرسودگی شغلی را تجربه می‌کنند. گزارش‌های بهره‌برداری نشان می‌دهد که منابع زمان خود را کجا صرف می‌کنند و امکان بهبود اثربخشی، بهره‌وری و عملکرد را فراهم می‌کند.

فرآیند مدیریت منابع پروژه

کتاب دانش مدیریت پروژه (PMBOK) در سال 2017، شرح جامع و کاربردی از مدیریت منابع پروژه ارائه داد که شامل شش فرآیند است. در این بخش به معرفی این مراحل می‌پردازیم:

• برنامه‌ریزی مدیریت منابع: این مرحله شامل شناسایی لیست منابع پروژه (تعداد و نوع منابع) برای اجرای پروژه است که تعیین‌کننده رویکرد مدیریت منابع پروژه است.
• برآورد منابع فعالیت: به غیر از تعداد و نوع منابع باید معیارهای دیگری مثل صلاحیت، تجربه و هزینه نیز تعریف شود تا منابع موردنیاز برای انجام فعالیت‌ها در نظر گرفته شود.
• تامین منابع: پس از برآورد انواع منابع در پروژه باید درباره نحوه و زمان تامین منابع تصمیم‌گیری شود. در این مرحله برنامه مدیریت خرید ابزار و تجهیزات  جهت برآورده کردن نیازهای پروژه تدوین می‌شود.
• توسعه تیم: پس از تامین منابع، نوبت به توسعه تیم و بهره‌مندی از افراد ماهر و باتجربه می‌رسد. منابع انسانی از طریق استخدام افرادی که تجربه کاری غنی دارند، به توسعه تیم می‌پردازد.
• مدیریت تیم: افرادی که می‌دانند مدیریت چیست، به خوبی از وظایت مدیریت تیم آگاه هستند. برای مدیریت کارآمد منابع، مدیران باید به‌طور منظم عملکرد کارکنان را بررسی کنند تا بتوانند میزان بهره‌وری را افزایش دهند.
• منابع کنترل: محدوده پروژه و الزامات مشتری ممکن است در هر بخشی از چرخه عمر پروژه تغییر کند. بنابراین نظارت و کنترل مستمر رویه‌ها به مدیریت منابع در کارهای آینده کمک می‌کند.

کلام آخر

همان‌طور که قبلا اشاره کردیم، حوزه مدیریت منابع پروژه بسیار گسترده است، برای درک وسعت این موضوع و اهمیت منابع پروژه باید درک درستی از اهداف و مزایای آن داشته باشیم. نداشتن استراتژی مدیریت منابع، پیامدهای منفی زیادی مثل افزایش هزینه‌های پروژه، نارضایتی مشتری، کاهش عملکرد کارکنان، افزایش جابه‌جایی کارکنان و تاخیر در ارائه پروژه را به دنبال دارد. بنابراین هرگز نباید مدیریت منابع پروژه و اخذ گواهینامه‌هایی مثل ایزو 21500 (گواهی مدیریت پرژه) را دست‌کم گرفت. هنگامی‌که منابع و مهارت‌های کافی را در اختیار دارید، در گام بعدی باید بر هنر برنامه‌ریزی و پیش‌بینی برای موفقیت پروژه تسلط داشته باشید. مدیریت کارآمد منابع پروژه حداکثر استفاده از منابع را برای سودآوری تضمین می‌کند.

منبع

---

سوالات متداول